Öğrenen Kurumlar


“Öğrenmek” daha fazla bilgi edinmek anlamına gelmez. Söz konusu olan, hayatta gerçekten istediğimiz sonuçları üretme yeteneğini geliştirmektir. Bu, hayat boyu üretici öğrenmedir. Her seviyede bunu uygulayan insanlara sahip olmadıkça, öğrenen organizasyonlar da mümkün olmaz.” (Peter Senge, Beşinci Disiplin)

“Yöneticilerin karşılaştıkları temel bilgilenme sorunu çok az bilgiden değil, çok fazla bilgiden kaynaklanmaktadır. Bizim en çok ihtiyaç duyduğumuz şey, neyin önemli neyin önemsiz olduğu, hangi değişkenler üzerinde yoğunlaşmak, hangilerine daha az dikkatini vermek gerektiği yolundaki bilgilerdir.” (Beşinci Disiplin)

Verimli faaliyetin temeli olan öğrenmeyi, bir insanın tesirli aksiyonda bulunma kapasitesini artırma şeklinde tarif etmek mümkündür. Belli bir vizyona sahip olup misyonlarını gerçekleştirmek için tecessüsle insan, hayat ve kâinat etkileşimini analiz edenler, orijinal terkipler peşinde olanlar ve yenilikleri takip edenler, öğrenme sürecine girerler. Öğrenmeyi terkedenler ise, gerçek hayatı terk ederler ve kendilerini artık mevcut olmayan bir dünyada bulurlar.

NİÇİN ÖĞRENEN BİR KURUM?
-Öğrenen bir kurumda çalışmaktan insan zevk alır.
-Öğrenen kurumlar, insanlara herşeyin daha iyi olabileceği ümidini verir.
-Öğrenen kurumlar, mucit karakterler için teşvik edici bir ortamdır.
-Öğrenen kurumlar, yeni fikirler ve davranışlar yardımıyla risk almak ve mevcut algılamalara meydan okumak için güvenli bir ortamdır.
-Öğrenen kurumlarda herkesin fikrine değer verilir. Kurumdaki pozisyonuna bakılmadan mevcut gelişmelere katkıda bulunabileceğine inanılır.
-Öğrenmek, kendimizi geliştirmek, pasif değil aktif olmak insan tabiatının gereğidir.


BİR ARAŞTIRMA

Shell firması, 100 ile 700 yıl ayakta kalabilmiş şirketler hakkında bir araştırma yaptırmıştır. Araştırma sonucu, bütün bu şirketlerin büyük değişiklikler geçirdikleri tespit edilmiştir. Büro işlemlerinin yürütülmesi, rekabet sahaları, temel yatırımlar ve benzeri konularda köklü değişiklikler yaşandığı görülmüştür.

Küreselleşme, tüketicilerin artan beklentileri, kızışan rekabet, değişim dönemlerinin kısalması, artık farklı bir şekilde çalışmak gerektiğine işaret etmektedir. 30 yılda kurulan ve büyütülen şirketler, değişime adapte olmazsa, iki yıl içerisinde kaybolmaktadır.

Değişim ve dönüşümlere ayak uyduramayan kurumların sayısı oldukça çoktur. 1970’de, Fortune Dergisi’nin tespit ettiği 500 başarılı şirketin üçte biri, 1983’de listeye girememiştir.1982’de, Peters ve Waterman adlı araştırmacılar, altı önemli kritere göre, 20 yıl boyunca üstünlük arzeden 43 mükemmel şirket tespit etmişlerdir. 5 yıl sonra, aynı kriterlere göre, sadece 14 tanesi, ‘mükemmel’ kalabilmiştir. Arta kalan 24 şirketten bir kısmı kapanmış, bir kısmı ise büyük güçlükler içerisinde, kalmıştır.

ÖĞRENEN KURUM OLABİLMEK

Kurumlar, öğrenen fertler aracılığıyla öğrenirler. Bu fertlerin mevcudiyeti gerekli, ancak yeterli değildir. Öğrenme sosyal bir süreçtir. Belli bir fiil üzerinde yapılan kolektif tefekkür, birlikte öğrenmeyi temin insanlar umumi cehaletlerini ve acizliklerini hissettikleri an, birbirlerinden yeni şeyler öğrenmeye başlarlar.

Sürekli öğrenme ve tecrübe edinme, belli yapılara yeniden şekil verme imkânı sağlar. Hızlı öğrenip yeni gelişmelere adapte olan kurumlar, yeni tecrübelere açık kurumlardır.

Bir kurum, her an yeni bir gelişme veya gerçeği fark edecek durumda olmalıdır. Ancak böyle “yeni” bir vakıanın da kurumun “eski” altyapısı tarafından farkedilmesi çok zor, bazen de imkânsızdır. Öğrenen kurumlar bu paradokstan kurtulmanın yollarını bulurlar. Bilgi edinme ve enformasyon akışı için gerekli sistem ve süreçleri temin etme, öğrenen bir kurumun en önemli özelliklerinden biridir.

Eğer kurumlar, “öğrenen kurum” olmak istiyorlarsa, idareciler, birbirine muhalif anlayışlar taşıyan fertler ve otonom birimlerin birarada bulunmasına müsaade etmelidir. Ancak bundan sonra birimler, birbirine tahakküm etmeden müspet rekabetle verimli olabilirler. Bu rekabette de ölçü nefisperest değil, hakperest hareket etmektir. Bu da hakkı, muhalif kesimde bile görse, benimsemekle gerçekleşir.

Aksiyon içinde öğrenmenin temelinde bir tefekkür süreci yatar. Bu süreçte sorgulama mantığı geliştirilir. Kimsenin ne yapılacağını kesin olarak bilemediği bir anda, yani riskin ve belirsizliğin bulunduğu şartlarda, orijinal sorular sorabilme kapasitesi artırılır. Fakat maalesef, idarecilerin çoğu, konumlarını tehdit eden bu tür sorulara tahammül edemez. Kendilerini geliştirme yerine savunmacı bir havaya girerler.

Öğrenen kurum, fertlerin gerçekten arzu ettikleri neticelere ulaşabilecek şekilde kapasitelerini arttırdıkları, yeni ve coşkun yaklaşım ve düşüncelerin beslendiği, kolektif iştiyakın azad edildiği, insanların sürekli olarak, birlikte nasıl öğrenildiğini öğrendiği bir kurumdur. Böyle bir kurumda değişim arzu edilir, önlenilmeye çalışılmaz.

Öğrenen bir kurumdaki gerek personel gerekse idareciler, standartlarını yüksek tutarlar. Sürekli öğrenme peşindedirler. Asla “ulaşmazlar”. Hep yolculuktadırlar. Sık sık yaptıkla hissettikleri pratiklerle yeteneklerini benliklerine mal ederler. Bin kere pratik yaparak disiplin kazanırlar, on bin kere pratik yaparak saflaşırlar.

Öğrenmeyi öğrenmek istiyorsak, taklitten kurtulmayı öğrenmeliyiz. Zira hayallerimiz ancak tahkikle tahakkuk edecektir.

İKİ VAKA, İKİ DERS

1930’lu yıllarda, İngiltere’deki ‘baştan kara’ adlı kuşların bütün popülasyonu, süt şişelerinin alüminyum kapaklarını delerek süt içmesini öğrenmişlerdi. Hâlbuki daha önce kapatılmayan şişelerden süt içen ‘kızıl gerdanlar’, bu kapakları delerek süt içmesini asla öğrenemediler.

Kızıl gerdanlar bütün bir yıl boyunca belli bir sahada yaşayan ve diğer kızıl gerdanları bölgesine yaklaştırmayan ötücü kuşlardır. Baştan kararlar ise, yıl boyu İngiltere’yi sürüler halinde dolaşırlar. Böylelikle, birlikte daha çabuk öğrenirler.

Buradan şöyle bir ders çıkarmak mümkündür: Belli bir grupta öğrenme yeteneğini öldürmek istiyorsanız, insanların sadece kendi “bölgelerini” temsil etmeleri ve savunmaları konusunda ısrar edin ve farklı bölümler arasındaki hareketliliği kısıtlayın.

Demek ki şartlar elverdiği ölçüde, insanların birbirleriyle görüşmesini, sosyal bir şebeke oluşturmasını teşvik etmeliyiz.

İkinci vaka ise şöyle: 1990’da, İsveç’teki bir doktor, çocuklardaki kanser vakaları üzerinde bir araştırma yapıyordu. Meslektaşlarından, kanserin temel sebeplerinin tanımlanması konusunda yardım istedi. Tebliğ taslaklarının kendi aralarında mübadelesi sonucu, sürdürülebilir ve ekolojik açıdan sağlıklı bir kalkınma için dört ilke ve dört şart konusunda bir konsensusa ulaşıldı.

Beş yıl içinde İsveç’in; 25 büyük şirketini, 40 belediyesini ve 10.000 uzmanını, karar alırken bu ilkeleri kullanmaları konusunda ikna ettiler. İsveç kralı kendilerini destekledi. Program okullarda anlatıldı. Bilim adamlarının eriştikleri konsensus, büyük bir incelikle hazırlanmış küçük şekillerle resmedildi. Bu resimlerin bulunduğu renkli bir kitapçık ve kaset, İsveç’teki bütün ev ve okullara postalandı. İş dünyası ve bürokraside görev alan idareciler için özel eğitim programları düzenlendi. 1993 – 1995 yılları arasında gezici sergi arabaları, 20 kadar şehri dolaştı.

Peki, bunu nasıl başardılar? Bir kere dayatmalardan kaçındılar. Tartışma götürmez konsensuslarını, tehdit edici bir üsluptan uzak ve cazip bir şekilde sundular, daha sonra bir diyalog başlatarak yapılabilecek işler konusunda fikir talep ettiler. Bu yaklaşım da, aksiyonda bulunma sorumluluğunun belli mevkilerdeki insanlara ait olduğunu açıkça gösterdi.

ÖĞRENEN BİR KURUM OLMANIN ENGELLERİ
-Bir yangın vakasıyla karşı karşıya kalmış gibi sürekli panik ve meşguliyet. Oturup stratejik düşünmek için vakit bulamamak.
-Sistem ve süreçlere aşırı bağlılık. Orijinal fikirleri ihmal etme.
-Kısa vadeli ihtiyaçları düşünerek hizmetiçi eğitimi ihmal etme.
-Zuhurata tabi, haddinden fazla meşguliyet.
-Katı talimatlar. Yetkilendirme eksikliği.





Kaynaklar:
— Karash, Richard (1995). “Why a Learning Organization?”. http://world.std.com/~lo/WhyLO.html
— Limerick, David; Ron Passfield ve Bert Cunnington (1994). “Towards an Action: Learning Organization”, The Learning Organization, cilt 1, no 2, ss. 22-40. http://www.mcb.co.uk/services/articles/liblink/tlo/limerick.htm
— Senge, Peter (1991). Beşinci Disiplin: Öğrenen Organizasyon Düşünüşü ve Uygulanışı. Çev. Ayşegül İldeniz, Ahmet Doğukan. İstanbul: Yapı Kredi Yayınları.
— Senge, Peter (1996). “Rethinking Leadership in the Learning Organization”, The Systems Thinker Newsletter, cilt 7, sayı 1, http://www.pegasuscom.com/articlel .html
— Skyrme, David (1996). “The Learning Organisation”. Management Insight No. 3. http://www.skyrme.com/insights/3lrnorg.htm
— Willard, Bob (1994). “Ideas on ‘Learning Organization’. IBM Canada, Leadership Development. http://192.75.177.236/~bwillard/ideaslo.htm
—Willard, Bob; Jeanne Hazell (1995). “1995 Systems Thinking Conference: Trip Report”.IBMCanada,Leadership Development. http://www.oise.on.ca/~bwillard/systhnk5.htm.






comments powered by Disqus